Infográfico – Líderes na escola: o que fazem bons diretores e diretoras

Criar um clima escolar no qual as relações são pautadas em confiança e respeito, com um ambiente seguro onde profissionais e estudantes se sentem conectados e pertencentes e com esforço coletivo para dar suporte para que crianças e jovens possam atingir seus objetivos é uma das missões de uma boa liderança escolar. Mas, afinal, quais ações caracterizam esse o bom líder escolar? 

Essa é a pergunta central do livro Líderes na Escola: o que fazem bons diretores e diretoras, e como os melhores sistemas educacionais do mundo os selecionam, formam e apoiam, escrito pelo jornalista especialista em educação e colunista do jornal O Globo Antônio Gois, e publicado em edição online gratuita da Fundação Santillana / Moderna. 

“O papel do diretor e de suas equipes tem sido repensado em todos os países de alto desempenho educacional […] Mesmo com todas as limitações impostas por variáveis fora de seu controle, estudos sobre a atuação de diretores em diferentes países mostram que esses profissionais, como principais líderes das escolas, podem ser catalisadores de mudanças que envolvam todos os demais atores”

A partir de uma narrativa jornalística, o livro apresenta histórias de diretores de Brasil, Chile, México, Estados Unidos, Canadá e Singapura, com o objetivo de identificar ações que os ajudaram a ter sucesso em sua atividade profissional. A publicação busca também relacionar essas ações com a literatura acadêmica e amplia o foco para analisar como alguns sistemas educacionais estão mais ou menos preparados para identificar e desenvolver seus líderes escolares. Ao final, apresenta dados de uma pesquisa com técnicos de 26 das 27 redes estaduais no Brasil, mostrando que avançar depende também da construção de documentos que tragam clareza sobre o que se espera dos diretores em relação a políticas de seleção, formação e apoio.

“Com exceção dos professores, considerando apenas o que se passa dentro da escola, o diretor é a figura mais importante a impactar no aprendizado dos alunos. Essa é a conclusão de um dos mais citados artigos acadêmicos sobre liderança na escola, publicado em 2004 pelos pesquisadores Kenneth Leithwood, Karen Seashore Louis, Stephen Anderson e Kyla Wahlstrom. Os mesmos autores, ao fazerem novamente, em 2010, uma revisão da literatura acadêmica internacional sobre o tema, concluem que, ‘até o momento, não há registro de um único caso de transformação positiva na escola na ausência de liderança talentosa’”.

LIV Entrevista – Antônio Gois

Em entrevista exclusiva ao LIV, o autor contou sobre o percurso de seleção das narrativas que apresenta no livro e sobre os cenários da gestão escolar nos seis países visitados para a produção do texto. Segundo Gois, embora retratem realidades e contextos completamente distintos, as histórias e pesquisas que embasam o livro apontam para um conjunto de ações que são comuns a todos os diretores reconhecidos por sua boa liderança (leia mais na ilustração abaixo). 

Ele frisa, tanto no livro quanto na entrevista, que para esse caminho não existe um manual, pois as decisões sempre dependerão da sensibilidade de cada gestor e de sua capacidade de entendimento e escuta ativa na comunidade em que está inserido. “Até mesmo uma ação necessária e reconhecidamente eficaz, se executada no momento impróprio, pode ter efeitos negativos e prejudicar uma trajetória de melhoria sustentável. E, claro, sempre haverá contextos que serão mais desafiadores e que demandarão mais tempo e investimento não apenas da equipe da escola, mas também de outras instâncias de governo”, escreve.

Na conversa a seguir, o jornalista fala ainda sobre os aspectos socioemocionais relacionados a essas ações e destaca que desenvolvimento pedagógico e socioemocional se retroalimentam: “Os exemplos do livro mostram isso: todos os bons diretores estão preocupados com resultado de aprendizagem e com o pedagógico, mas não descuidam do emocional”. Confira a conversa completa a seguir:

LIV – Como foi a escolha do tema do livro?

Antônio Gois – É uma contribuição de jornalista, mas o objetivo era ampliar o assunto e a própria visão sobre o tema, que não recebe a devida atenção. Recentemente, em um debate sobre meu livro, um pesquisador comentou que na LDB [Lei de Diretrizes e Bases da Educação] não existe menção às palavras diretor ou gestor. Aparece professor, aluno, mas a gente sempre deu pouca atenção ao diretor. O fato de o tema ser pouco estudado perto da importância que ele tem foi a primeira questão que me motivou. 

A segunda questão, como eu conto no livro, foi profissional. Eu fiz uma série de mini documentários para o Canal Futura sobre diretores que haviam transformado positivamente suas escolas. Em 2015, comecei a ver as histórias, eram diretores de estados e contextos diferentes e eu me surpreendi como via ações muito parecidas. É claro que cada um tinha seu modo de fazer, mas eu percebia que eram ações semelhantes em diferentes realidades. Fui pesquisar e encontrei uma literatura acadêmica inteira sobre isso, a maioria estrangeira, que olha para o que fazem as lideranças eficazes. 

Percebi que isso é algo menos estudado no Brasil. O Brasil tem muito estudo sobre as condições dos diretores, o que é absolutamente importante, muitos sobre a gestão democrática, formas de seleção, mas estudos que esmiúçam o que fazem os diretores e sistematizam essas ações, eu encontro pouco. Eu percebi que tinha uma lacuna que, eu como jornalista, poderia ajudar e trazer o foco para as ações do diretor.

LIV – Na segunda parte do livro, você cita seis ações consideradas importantes para as lideranças escolas. Pode falar mais sobre como selecionou esses aspectos específicos para o livro? 

Antônio Gois – Desde o início, o projeto do livro partia da observação jornalística. Eu acompanhei esses diretores em busca de boas histórias. Mas uma vez que eu cativasse o leitor com a história do personagem, eu queria relacionar essas histórias com o que tem sido estudado na literatura acadêmica. Selecionar as seis ações foi um esforço de listar o que eu vi e me pareceu referenciado na literatura acadêmica. 

Eu explico no livro que não se esgota nisso. No caso das escolas públicas no Brasil, eu não citei, por exemplo, entre as características das lideranças eficazes, o gerenciamento financeiro das escolas, como saber prestar contas, etc., mas a gente sabe que no contexto brasileiro, se o diretor não souber fazer isso ou não tiver quem saiba, ele se afunda e não consegue desenvolver outras ações que me parecem mais importantes. 

Foi um exercício de conciliar as ações com o que diz a literatura acadêmica e nesse exercício, o que eu acho interessante é o seguinte: ainda que eu fale que não tem que ser um checklist, essas ações aparecem muito fortes. O modo como os diretores fazem varia muito de acordo com o contexto, mas aqueles valores que citei eu ousaria dizer que são quase universais.

Quando eu digo que não é um checklist, eu acredito que uma boa gestão precisa estar atenta àquela lista de ações, mas principalmente atenta a como aquilo tudo se retroalimenta. Tem um exercício de complexidade que não é saber o que fazer ou não, mas sim pensar em como fazer e em quais circunstâncias será realizado.

Eu tento dizer isso no livro. Às vezes, exige a sensibilidade dos gestores, de chegar em uma escola em que talvez a prioridade seja conquistar a confiança. Talvez tenha diretor que já tem a confiança da comunidade e vai perceber que o maior esforço é no pedagógico, mas que depois ele pode mudar. Essa lista de ações que eu coloco não dá conta da complexidade que é administrar uma escola, mas são ações robustas, que vem sendo perseguidas, em diferentes contextos, por bons gestores.

LIV – Você diria que essas ações envolvem também, em grande parte, alguns aspectos socioemocionais? 

Antônio Gois – Totalmente! Tem uma frase que eu gosto muito, de um estudo recente que inseri no livro, escrito pela pesquisadora Elaine Allensworth, da Universidade de Chicago [EUA], que dialoga bem com essa questão. Ela diz: “Evidências sobre a ciência da aprendizagem sugerem que relacionamentos, emoções e interações sociais são centrais para o processo educacional. Líderes ansiosos para melhorar ganhos de aprendizagem em suas escolas devem considerar fortemente o quanto eles estão trabalhando para melhorar a sensação de segurança e bem-estar dos alunos”.

Essa frase para mim é muito forte e tem relação com a minha leitura da literatura acadêmica. Primeiro, houve uma fase em que se deixou de falar tanto sobre o diretor como um gerente ou administrador do espaço escolar e ele passou a ser visto mais como uma liderança que tem foco nos alunos e preocupado com os resultados pedagógicos. Essa mensagem dos resultados pedagógicos foi muito potente e importante, porém, parte dos sistemas escolares – e isso foi muito claro nos EUA –, passou a ter uma leitura muito estreita desse dado, como se todos os outros elementos do que deve ser uma boa liderança na escola fossem menores ou atuassem em função dos resultados de aprendizagem.

Há uma pesquisadora muito badalada da Nova Zelândia, Viviane Robinson, autora de um dos estudos mais relevantes e citados da importância da gestão pedagógica. Eu assisti uma palestra dela em Nova York falando que nos EUA houve uma interpretação muito estreita dos resultados de sua pesquisa, e ela cita vários exemplos de que, ainda que o foco no pedagógico seja muito importante e seja o que mais explique o desempenho direto dos alunos, segundo suas pesquisas, se o socioemocional e o clima escolar não forem bem trabalhados, a escola não vai ter resultado de aprendizagem.

Outros estudos também vão na linha de falar: “Parem com essa história de dizer que o principal é o pedagógico e depois vem o socioemocional”. Essas coisas são indissociáveis, elas se retroalimentam. Os exemplos do livro mostram isso: todos os bons diretores estão preocupados com resultado de aprendizagem e com o pedagógico, mas não descuidam do emocional. Eles sabem que se descuidarem do emocional, seu esforço pedagógico será comprometido. Por outro lado, se você só se preocupa com o socioemocional, não é garantido ter os resultados de aprendizagem que você quer. É algo que realmente está intricado, você não pode colocar uma como mais importante que a outra. Se não entender essa complexidade, como isso se retroalimenta, você pode até ter resultados, mas eles tendem a ser de curto prazo, ganhos de aprendizagem que não vão se sustentar. Eu acho bem potente essa frase e dialoga bem com o trabalho do LIV.

LIV – Como se deu o processo pesquisa, com a escolha dos países e dos entrevistados?

Antônio Gois – Abriu uma bolsa para a Universidade de Columbia [em Nova York] e estavam recrutando um jornalista brasileiro. Foi quando decidi fazer esse projeto. Desde a época do Canal Futura, eu pensei que daria um livro contando as histórias do Brasil. Com essa bolsa, eu me permiti a olhar para o mundo e tive recursos para viajar para um grupo de países. 

Escolhi Brasil por razões óbvias. México e Chile, em um primeiro momento, porque eu queria olhar para países latino-americanos, e que de alguma maneira tivessem feito um diálogo com a literatura estrangeira, que é basicamente anglo-saxã. México e Chile tinham feito mais que o Brasil nesse sentido. Nova York eu estava lá estudando, com circunstância favorável, mas além disso a cidade tinha evoluído muito na política de formação de diretores, com dados recentes mostrando que, finalmente, depois de muitos erros e acertos, eles estavam em um caminho que parecia correto e virou um case por causa disso.

Singapura e Ontario são dois sistemas que aparecem como modelo na literatura internacional de formação de diretores. Eu começo com o foco no diretor, mas depois vou ampliando para olhar principalmente para os sistemas. O capítulo do Brasil foca na personagem, mas pouco do sistema, mas Singapura o foco é no sistema. Como melhor apoiar, selecionar e formar.


Conheça mais sobre como funciona o programa socioemocional do LIV na prática e como ele ajuda a abordar temas como fake news, falta de empatia e bullying com os alunos.  O LIV atua nas escolas, desde a Educação Infantil até o Ensino Médio, incluindo na grade curricular ações voltadas para o desenvolvimento do pensamento crítico, da proatividade, da comunicação e de um olhar empático com o coletivo.